讓我有幸接觸到《環(huán)球人力資料智庫》微信公眾平臺(tái)，它對(duì)人力理解及管理很有深度，信息也非常具有前瞻性。年初中穆勝博士出了一本新書《人力資源管理新邏輯》，內(nèi)容豐富為此閱讀后一起分享。
【人力資源管理是否應(yīng)該緊跟戰(zhàn)略和商業(yè)模式呢，這是幾乎沒有爭議的命題。時(shí)代在變，戰(zhàn)略和商業(yè)模式在變，人力資源管理當(dāng)然應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。
在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)洶涌襲來的今天，一直待續(xù)迭代人力資源管理的體系，并不惜打破經(jīng)典，重塑方法，以期繼助理HR這個(gè)群體。當(dāng)然，這個(gè)工作僅憑一人之力是難以推動(dòng)的，應(yīng)該由一群“接地氣，有思考”的學(xué)者共同來完成。下面，來談?wù)剬?duì)于人力資源轉(zhuǎn)型趨勢(shì)的理解。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)間，組織不再是一個(gè)金字塔，而是一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)或者
叫風(fēng)窗結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，都能夠自由協(xié)同，快速響應(yīng)客戶的需求。這就是所謂的無邊界組織、去中心化、去權(quán)威化，效果就是，組織變得更簡、更輕、更快、更活、更強(qiáng)。這是我們的共識(shí)，貼近實(shí)戰(zhàn)的研究者都看得到。
這種組織把很多決策賦予了一線，強(qiáng)調(diào)“自組織”，或者說是由結(jié)構(gòu)走向非結(jié)構(gòu)人。但不意味著應(yīng)該把整個(gè)組織結(jié)構(gòu)“虛擬化”，并不是不要秩序，不要結(jié)構(gòu)，不要程序。準(zhǔn)確地說，是拆除部門墻和打破流程桶，提倡其于客戶價(jià)值充分協(xié)同合作。但組織的邊界依然存大，是有邊界之上的無邊界。
這是關(guān)于“如何激勵(lì)員工”的話題，也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)間組織里最熱
門的話題。過去，組織的秩序更多是靠“看得見的手”，而現(xiàn)在，更多的是依靠“看不見的手”，“看得見的手”意味著組織有非常精細(xì)的分工、明顯的職責(zé)、清晰的指揮運(yùn)營系統(tǒng)、明確的績效考核。這當(dāng)然可以讓員工背負(fù)監(jiān)管壓力前行，但并不能讓員工在監(jiān)管之外依然努力奮斗。
現(xiàn)在“看不見的手”則可以讓員工自帶動(dòng)力，憑什么呢？
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靠價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)。一個(gè)高效的組織必然有共同的價(jià)值觀，所以，
員工就是“那種人”，自帶動(dòng)力。這就是特別強(qiáng)調(diào)找對(duì)人，甚至認(rèn)為找對(duì)人比培養(yǎng)人更重要的原因，追求認(rèn)同高于追求利益，就是想把事情做好。
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靠好的利益分享機(jī)制。即企業(yè)要建立一個(gè)分享的利益機(jī)制，讓
每個(gè)員工都具有剩余價(jià)值索取權(quán)，具有老板的責(zé)，權(quán)，利。
很多人認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部如果成為了市場(chǎng)，就沒有必要去培養(yǎng)市場(chǎng)
里的人，所以開始拋棄培訓(xùn)。這個(gè)看法是幼稚的，如果企業(yè)僅僅能夠幫助員工找到了交易對(duì)象，那么這個(gè)平臺(tái)的價(jià)值就非常有限，甚至?xí)唤灰纂p方拋棄。
當(dāng)組織成為一個(gè)平臺(tái)，為每個(gè)人才華的發(fā)揮，必須為他們及時(shí)補(bǔ)育資源配給?？梢哉f，平臺(tái)不再是一個(gè)簡單的指揮命令系統(tǒng)，而是一個(gè)資源配制平臺(tái)。企業(yè)只有建立這種專業(yè)化的資源配制平臺(tái)，才能真正授權(quán)給一線，才能使那么班長，能夠及時(shí)獲得槍支彈藥的支持。班長官職不大，但實(shí)際的能量可能是一個(gè)軍長，因?yàn)樗竺婢哂谢鹆χС帧?br />
企業(yè)的以人為本，不是以人性為本，而應(yīng)該以價(jià)值創(chuàng)造者為本，
以奮斗者為本，否則企業(yè)就沒有持續(xù)競爭力。諾基亞為什么衰落？我認(rèn)為是人才管理太“情懷化”了。薪酬過度“高福利化”，使得很多員工過度享受生活，缺乏危機(jī)感，不思進(jìn)取，自我滿足。如此一來，外部環(huán)境的變化及競爭壓力的加劇傳遞不到內(nèi)部，組織缺乏適應(yīng)市場(chǎng)的能力與速度，自然會(huì)走向死亡。所以，這種完全不計(jì)代價(jià)地去滿足所謂的“員工的幸福感”的人力資源管理，在某種意義上，不可能形成企業(yè)的內(nèi)在的活力和競爭力，從長遠(yuǎn)來說，恰恰可能造成“員工幸福感”的下降。
幸福和效能之間需要找到平衡點(diǎn)：太偏向員工的幸福，組織完蛋，員工最終沒有幸福；太偏向組織效能，員工不幸福，最終組織也完蛋。如果強(qiáng)調(diào)一味地“討好”員工并不能帶來組織的效能，而組織一旦失去效能，就完全失去了討好員工的能力。這里，我們都意識(shí)到了，企業(yè)需要搭建平臺(tái)讓員工創(chuàng)造價(jià)值，并與員工分享利益，這才是同時(shí)放大效能和幸福的關(guān)鍵。
我需要進(jìn)一步的指出，這種平衡不僅是在組織和員工之間，本質(zhì)上是貨幣資本（股東）與人力資本之間的利益平衡。】
